Cultura Ágil

Existe Governança com métodos ágeis?

Por: Dextra, junho 9, 2021

Método ágil exige governança moderna para fomentar a inovação

Uma boa governança significa que os interesses estão alinhados, todos entendem o propósito, as motivações e atuam na direção da estratégia definida. Em uma cultura ágil, as equipes trabalham com bastante autonomia. Mas como ter uma boa governança quando se tem de garantir esse alinhamento, ao mesmo tempo em que os times são autônomos? A pergunta foi levantada por Bill Coutinho, diretor de inovação da Dextra, ao começar a live “Existe governança com métodos ágeis?” (assista clicando aqui), que contou com a participação de Adriano Tchen, CIO da Alelo; Diego Alvarez, vice-presidente de digital da Dotz; e José Guedes, COO da Dextra.

Mas, afinal, o que é ser ágil? Primeiramente, é necessário entender que não é porque a empresa organiza algo de forma diferente ela se torna imediatamente ágil. Trata-se de uma jornada que conta com tecnologia, processos, integração multidisciplinar e um intercâmbio constante para ter feedback e medir o retorno. 

Uma maneira de compreender se a empresa está sendo, de fato, ágil é usando métricas para aferir a frequência de entregas e sub métricas para entender quanto tempo demora para algo ser feito e em quanto tempo, depois de criado, se leva para ser lançado. E, mais importante, a capacidade de mudar de direção rapidamente. “Métricas moldam comportamentos e são novos comportamentos que vão mover os ponteiros de negócio, ou seja, se está aumentando a linha de receita, se a nota do seu aplicativo na loja está melhorando, entre outros indicadores importantes para monitorar o seu negócio.”, resumiu Adriano Tchen, da Alelo

Tais mudanças afetam diretamente a governança, que no ágil é descentralizada e ocorre nos níveis das unidades de negócios. Para que ela seja bem-sucedida, Tchen ressaltou que é imperativo definir os objetivos e quais são os resultados-chaves que se quer alcançar com eles. “Estamos falando de business agility onde a agilidade extrapola a fronteira de tecnologia. Isso exige uma governança nova e adaptada e que conecta o estratégico ao tático, assim garantindo que as iniciativas em execução esteja diretamente ligadas a estratégia de negócio. Não adianta ter bons OKRs [objectives and key results] táticos se não tem os OKRs estratégicos e uma conexão clara entre eles”, explicou Tchen.

As companhias vêm usando o método ágil em prol da inovação e competitividade. Mas como inserir a governança neste contexto de forma que ela abra espaço para a empresa ser mais inovadora? Para Tchen, quando se tem clareza dos objetivos de negócio e esta clareza está permeada em toda a empresa, com times multidisciplinares e autônomos, há geração de inovação. “A palavra governança não deve ser traduzida como burocracia”, enfatizou o CIO da Alelo. “A palavra governança não é burocracia. Tem de fugir da forma clássica de fazer governança e se construir novas formas voltadas para a agilidade, que não é a mesma forma até então”, completou.  

Papel da TI

Com a tecnologia cada vez mais cumprindo o papel de habilitadora de negócio, os desafios da equipe da TI da Alelo estão envolvidos na estratégia da companhia e trabalhando em temas estruturantes, como a jornada cloud, DevOps, arquitetura corporativa e segurança da informação. “Temos boa parte do time de tecnologia distribuído em times multidisciplinares e temos investido fortemente em agilidade. Então, hoje o time de tecnologia já não tem mais uma fronteira ou fica isolado”, contou Adriano Tchen, cujo principal desafio é fazer com que a Alelo seja uma empresa com mentalidade digital.

Mas como fazer isso? Segundo ele, primeiro é preciso fazer a companhia entender que a tecnologia é habilitadora estratégica e não tática, como foi por muito tempo. Além disso, os objetivos de negócio têm de ser claros e os times devem saber quais são eles para fomentar a cultura de inovação.

Na Dextra, José Guedes, COO, contou que o desafio é apoiar os clientes em diferentes níveis e graus de maturidade. Internamente, a empresa tem mais de 1.100 funcionários e conta com 140 squads. “São sete tribos que organizam os squads em mais de 50 clientes que atendemos ao mesmo tempo. Trabalhamos com OKRs para definir objetivos principalmente para transformação do negócio”, disse Guedes. Todos os squads da Dextra trabalham com dashboards de indicadores para que possam acompanhar o andamento dos projetos, sabendo quais são as metas e os indicadores.

Alinhamento

O alinhamento estratégico é vital para qualquer companhia; e isso fica ainda mais claro quando se começa a explorar o mundo de agilidade, uma vez que essa metodologia confere mais autonomia para os times. Outro ponto fundamental é convencer os executivos de que agilidade funciona. 

Muitas vezes, é necessário treinamento forte com a alta gestão da companhia para aprenderem o que é a agilidade e depois fazer toda a adaptação, tendo a gestão estratégica da companhia conectada aos indicadores que serão gerados no nível tático. A agilidade, ponderou Adriano Tchen, muda bastante a governança estratégica da companhia. 

Na Alelo, foram estruturadas organizações de negócio orientadas ao cliente, sendo uma para atender cada perfil de cliente. A gente estruturou o negócio com orientação sempre para o cliente e o investimento e ações são por organização de negócio, ficando os membros de cada organização responsáveis em determinar a distribuição dos investimentos para o atingimento de cada objetivo definido”, detalhou o CIO. 

Na visão ágil, os times são empoderados, um desafio que vai além de convencer o alto escalão de que a metodologia, de fato, funciona. Ela mexe também com a governança.  

A Alelo trabalha de maneira parecida. “Dois anos atrás, tínhamos as áreas de analytics pulverizadas nas áreas de negócios, mas não dá para ser assim. Quando você quer ser uma empresa data driven, você precisa centralizar a sua estratégia de dados. Unificando todas as frentes de Dados e aproximamos da tecnologia e assim servimos todas as áreas de negócio”, contou Adriano Tchen, CIO da Alelo. 

A companhia de benefícios em cartões também tem planos trimestrais com metas definidas por meio de indicadores de negócio. “A nossa estratégia é revisada a cada três meses através de OKRs estratégicos e OKRs táticos. Isto conecta a estratégia da companhia com as ações dos times”, detalhou Tchen.  

Colocar um grande foco na cultura dos times, manter uma dinâmica para ter engajamento do projeto, estimular que as pessoas sejam provocadoras e ter clareza nos indicadores são lições que a Dextra aprendeu na jornada ágil. “A primeira parte é ter times acostumados e com experiência em trabalhar em ágil. Muitos clientes nos pedem ajuda para estruturar, para implantar metodologias de OKRs e mecanismos de revisão”, disse José Guedes, COO da Dextra. 

Para ele, tem sido bacana perceber como tem mudado a dinâmica das pessoas e empresarial, criando ambientes de trabalho para as pessoas terem mais possibilidades e serem protagonistas.  

Jornada da governança

Se as empresas querem investir mais em agilidade, elas precisam buscar o caminho do ágil em escala, do business agility, mas não existe receita pronta e nem um caso único ou uma teoria de onde seja possível copiar o modelo, explicou Tchen, da Alelo. Isso porque um dos aspectos mais importantes na metodologia ágil é a cultura. 

“O que funciona para a Alelo, possivelmente, não vai funcionar para outra, porque a cultura é diferente. Leve muito em consideração o aspecto cultural. E outra coisa: tente não pensar em business agility antes de praticar agilidade na base, de testar, de aprender, de quebrar a cabeça, porque só se atinge o ágil em escala quando se amadurece”, resumiu o CIO Alelo.  

Outra dica é que, embora a tecnologia seja costumeiramente um agente de transformação para a nova cultura, ela não acontece sem o head da empresa. Assim, é preciso ir além dos silos, fazendo com que as diferentes áreas interajam e estejam em linha com as demandas do negócio. A transformação digital tem de acontecer transversalmente nas empresas.  

O ponto de aprendizado, segundo José Guedes, COO da Dextra, é que as companhias devem pensar sempre como um processo evolutivo. “A estratégia é a execução, ir experimentando as coisas, fazendo. Esse é o caminho. Todos os cases trazem aprendizados, mas precisa começar a rodar, a criar governança que seja efetiva e que não trave a companhia”, explicou Guedes. 

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